Cesta do neznáma

Rozhovor s vedoucími služeb o transformaci a účasti v projektu „Pečovatelská služba – příležitost pro život doma“

Pečovatelská služba Hodkovice nad Mohelkou: Vize změny nebyla ještě v létě 2016 v Hodkovicích nad Mohelkou nijak specifikovaná. Vedoucí Martina Jakab Hendrychová nastoupila na svou pozici několik měsíců před začátkem projektu, na jaře 2016. Předtím pracovala jako vedoucí oddělení dávek pro zdravotně postižené v obci s rozšířenou působností, později jako terénní sociální pracovnice.

„Přišla jsem nepolíbená pečovatelskou službou, systémem péče, co ta služba vlastně dělá, kde je hranice pečovatelské služby – to znamená, kde ještě funguje terénní služba, kdy už nastupuje pobytové zařízení.“

Místní služba fungovala podle vedoucí jako „klasická“ pečovatelská služba, která se zaměřovala na roznášku obědů bez další péče, velké úklidy včetně mytí oken dvakrát ročně, dále zajišťovala běžné úklidy a nákupy.

„Jen sem tam jsme měli nějakého uživatele, který potřeboval více péče. V době mého nástupu to byl jeden imobilní uživatel, který se s pomocí pečovatelek přesouval do křesla a na hygienickou židli. Všichni ostatní vystačili s nabízeným objemem podpory.“

V případě transformace hodkovické pečovatelské služby tak příchod profesionála z jiné oblasti sociální práce hrál klíčovou roli katalyzátoru nových příležitostí. Změna začala, když se potkala nová vedoucí bez zažitého běžného nastavení služby, která nevnímala jako samozřejmé hranice mezi pečovatelskou službou a pobytovými službami, s nutností prakticky řešit nároky na péči dvou uživatelů, jejichž zdravotní stav se během několika měsíců zhoršil, a tehdy nabízená péče přestala dostačovat jejich potřebám.

„Těsně po mém nástupu se zhoršil zdravotní stav dvou uživatelů. A některé naše pečovatelky tvrdily, že takoví uživatelé by už tady neměli být. Mně se to nezdálo, říkala jsem, že podle zákona děláme ty stejné činnosti jako pobytová služba, jsme schopni je dělat, jen nejsme v provozu 24 hodin denně. Ti lidé ale nepotřebovali 24hodinovou péči, potřebovali navýšit péči v průběhu dne a úkonově nepotřebují nic, co by nabízela pobytová služba navíc. Oba uživatele jsem navrhla v týmu ponechat a s pracovnicemi jsme si to začaly vyjasňovat, ale část týmu to nenesla dobře.“ 

Pečovatelská služba Habartov: Podobnou cestu a vizi měla také Petra Fašánková, vedoucí Pečovatelské služby Habartov. Nastoupila na svou pozici teprve v roce 2014 a od začátku cítila potřebu změny: „Neměli jsme péčové uživatele (poznámka autora: tj. klienty, kteří potřebovali kromě obědů a úklidů i péči o sebe) – snad jednoho nebo dva – pečovatelky rozvážely obědy, dělaly úklidy.“ Ta vize změny přitom nebyla nijak detailní. Zapojení do projektu podle slov vedoucí pomohlo právě při definici specifických kroků a témat transformace. 

Plán změn – první kroky, překážky a překvapení v Hodkovicích

Pečovatelská služba Hodkovice nad Mohelkou: V té době se vedoucí hodkovické pečovatelské služby řídila především svou intuicí, získanou profesionálním působením v jiných organizacích sociální práce. Důležité bylo především vnitřní nesouznění s onou hranicí pečovatelské služby, schopné běžně zajišťovat podporu jen pro osoby s nízkou mírou závislosti. První kroky na cestě změny tak vedly přímo k experimentování s možnostmi tuto hranici posouvat a v rámci takového úkolu se objevily také první překážky v podobě nesouladu s částí týmu. 

„Vybojovávala jsem si to sama za sebe, svým přesvědčením o tom, jak by neměla vypadat péče. Tým byl zvyklý fungovat určitým způsobem, věděli, co se od nich očekává. A část z nich si nebyla jistá, jestli takovou změnu chce. Z této části týmu přicházely reakce typu: co vy o tom víte, jak jste tady dlouho.“ 

Podle svých slov ale měla vedoucí služby po celou dobu zřetelnou podporu nadřízených, především starostky obce, která jejich pečovatelskou službu přihlásila do projektu ještě v době před jejím příchodem. S blížícím se začátkem projektu v listopadu 2016 se vedoucí seznámila s projektovým záměrem, a jak řekla v rozhovoru, rozhodla se využít zapojení do projektu jako nástroj pro podporu změny a způsob, jak posílit vlastní rozvoj.

„Cítila jsem, že mi projekt může poskytnout argumenty a dodat podporu v tom, co jsem chtěla dělat. V té době jsem tu oporu ve znalostech a vizi neměla – jenom jsem si myslela, že to neděláme dobře. Když jsem pak na úvodním setkání projektu poslouchala cíle, čím bychom si měli projít a kam bychom měli směřovat, říkala jsem si, že to je přesně to, co teď potřebuji. Projekt přišel ve správný čas, a co jsem se dozvěděla, mi potvrdilo vnitřní intuici, že to neděláme dobře (…) a že ten směr, kterým jsem se chtěla vydat, je správný.“

Informace, které vedoucí v projektu získala, jí nabídly možnost opřít svou intuici o dostatek důkazů, nabídnout personálu odpovídající školení a rozvoj dovedností v „péčových“ úkonech a začít detailněji plánovat dlouhodobější proces změny organizace práce a celého nastavení péče. Starostka obce, přímá nadřízená vedoucí pečovatelské služby, získávala od prvního projektového setkání zprávy ze školení a seminářů a podle slov vedoucí jednoznačně podporuje „novou“ vizi pečovatelské služby.  

„Seznámila jsem s projektem paní starostku, která je má nadřízená, a obě jsme se shodly, že ten směr je směr, kterým bychom se chtěly ubírat.“ Kromě vnitřní motivace vedoucí služby a starostky, coby zástupce zřizovatele, byla v rozhovoru zmiňována také role kraje, který k zapojení do projektu motivoval všechny pečovatelské služby v regionu. Současně s jednáním se zřizovatelem začala vedoucí okamžitě využívat vědomosti získané v rámci projektových aktivit při práci s týmem a zejména při tolik potřebné legitimizaci změn a odmítnutí zažitých organizačních schémat a pracovních postupů. „Přenášela jsem také hned informace z projektu do týmu – říkala jsem pracovníkům: podívejte, to, o čem se tady spolu čtvrt roku dohadujeme, teď přichází od externích odborníků a od kraje.“

Pečovatelská služba Habartov: Podle slov vedoucí si habartovská služba stanovila jednotný cíl: „proměnit se tak, aby lidé nemuseli (příliš brzy) odcházet do pobytových zařízení.“ Reakce týmu na související změny hodnotí vedoucí služby celkově kladně – mimo jiné proto, že uplatňuje strategii aktivní komunikace s týmem a zapojování pracovnic do výběru možných řešení. Zejména změna pracovní doby ve vazbě na možnosti týmu byla podle ní „velký oříšek“. Podařilo se jim ale najít variantu, která je pro všechny strany vyhovující. Reakce uživatelů na zaváděné změny, zejména na rušení některých úkonů a jejich převod na komerční sektor, byly podle vedoucí služby také překvapivě kladné: „Byla jsem překvapená, ale když se s nimi o tom pobavím a vysvětlím jim, proč nemůžeme některé věci poskytovat, oni to chápou.“

Obec jako zřizovatel služby také dlouhodobě podporuje změnu. Vedoucí služby podle svých slov vlastně ani nemusí zřizovatele příliš přesvědčovat – žádá o souhlas s konkrétními organizačními změnami s pečlivě připravenými podklady. Na začátku projektu se habartovská služba soustředila na změnu pracovní doby. To byla první změna. Vedoucí chtěla zavést provozní dobu i o víkendu. Také zde se změna vázala na konkrétní případ uživatele, který potřeboval zvýšit podporu a kvůli dosavadnímu nastavení pečovatelské služby musel odejít do pobytové služby. „Kvůli tomu, že jsme neposkytovali služby o víkendu, ten klient musel odejít do domova pro seniory. Říkala jsem si, že to není úplně správné. Byl to navíc klient, který by to doma mohl klidně dál zvládat.“

Více čtěte v Metodice procesu transformace pečovatelské služby ŽÍT DOMA. 

Pokud ji ještě ve své knihovně nemáte, vyplňte následující údaje a my vám ji pošleme.